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スピーカーシステム、競争力伸ばす。 
2003年を振り返るといかがですか。 高田社長 やはり、ＳＡＲＳの影響があった。渡航自粛などが広がり、本来立ち上がるはずの新機種がサスペンドされるなど、販売のスローダウンにつながった。 自動車関連は、コスト要求が強まり、ＱＣＤがしっかりしていればサプライヤーの製造拠点は問わない、という顧客の購買姿勢が日系、欧米系ともに本格化した。 ＡＶ関連は、オーディオが低迷し、国内のＴＶも低調だった。中国のＴＶは好調だったが、単価が低く、売上げでは大きな差がでた。ホームシアターに期待していたが、数量では５・１チャンネルＳＰシステムが過去最高の生産を達成したものの価格面が厳しく、ＩＴも数量は伸びても金額が伸び悩んだ。総じて厳しい1年だったといえる。 ――今年の展望、戦略は。 量の供給体制整える 高田社長 日本の電子工業全体としては上向きと感じる。だが、われわれ部品業界は、どんな製品に使われるかで差がでてくる。われわれにとっての追い風は、デジタルＴＶ、フラットＴＶの本格スタート。フォスターらしい商品を出していくことで、売上げを大きく伸ばしていきたい。 今後注力するのは、スピーカー単体よりもスピーカーシステム。過去にオーディオと呼んでいたものがＡＶのカテゴリーに入り、デジタル放送では過去のＦＭやＴＶ放送と比較して非常に高音質となっている。こうしたアプリケーションに合ったＳＰ／ＳＰシステムが今年は大きく立ち上がっていくとみている。 ただし、厳しい価格競争が予想される。そうした中で、量の供給体制を整えることで有利な展開が図れる。イメージとしては、部品企業が売りにいくという形から、今後はさまざまな業界が直に生産地に部品を買い付けに行く、という感覚に変わっていくのではないか。売りにいけばなんとかなる時代が終わり、客先が買いにくる形態になれば、われわれ自身がいかに体制を整えておくかがより重要になる。 ――04年の経営戦略は。 高田社長 優勝劣敗の環境下で生き残るためには、競争力の強化が必要。ＱＣＤの充実をさらに追求する。コスト面は、内製化を進め、グレードアップを図る。単に内製するだけでなく、内容をより向上させ、付加価値率を高める。 デリバリーでは、納期短縮と在庫削減。内製化率を高めることでフレキシブルな生産が可能となり、デリバリーを短縮できる。それにより、在庫削減も実現できる。 同時に、物流合理化、拠点整備を進める。現在、物流拠点は中国、エルパソ（メキシコ）、スタットガルト（ドイツ）の3大拠点があるが、各拠点の役割分担を含め合理的な物流拠点の再構築を進める。 その1つとして、中国・番寓工場（広州市）の第8工場が昨年末に完成した。この工場の用途の1つが物流倉庫。40台のコンテナが1度に出入りできる規模を持つ。 第8工場のもう1つの役割は、将来に向けた増産体制の確立。第8工場は約5万平方メートルの規模を持ち、トータルでの番寓工場の広さは17万平方メートル強に拡張される。 ――2004年度の設備投資計画は。 高田社長 中国第8工場に重点的に投資する。スピーカーシステムの増産体制の確立、商品内容のグレードアップに力を注ぐ。 ――海外での技術体制拡充も進んでいますね。 ナノテク材料も研究 高田社長 番寓工場に、約3500平方メートルの技術棟を作った。視聴室、加工室も備えている。設計、開発部門の現地化に力を入れており、これが本格化するのが今年。これにより、スピード経営を目指していきたい。 ――本社（日本）の展開については。 高田社長 本社の役割は、ヘッドクォーターとしてのアドミニストレーション。大きな意味での企画、グローバルマネジメントの拠点に位置付けられる。同時に、日本のマーケットに対するローカルの販売拠点としての役割。そして、本社機能としての研究・開発に特化していく。本社では、3―5年先を見た研究開発、商品の固有技術の蓄積に取り組む。今後は材料関係の投資が増えると思う。将来はナノテク材料も研究していきたい。 電気音響変換機周辺がわれわれの手掛ける分野。その基礎研究から応用（研究開発）までが本社の役目。それを実現していくのが中国の設計部門（開発設計）となる。 |
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